14 hónapja csúszó ERP bevezetés stabilizálása

Kiinduló helyzet

Egy 40 fős logisztikai cég ERP bevezetésbe kezdett egy külső vendorral. A projekt eredetileg 6 hónapra volt tervezve. 14 hónap után az ügyvezető hozzánk fordult, mert:

• A vendor nyolcadszor ígérte, hogy "2 hét és kész"
• A büdzsé az eredeti duplájára nőtt, az eredmény nem látszott
• Nem volt üzleti szintű státusz — csak tech zsargon az emailekben
• Az ügyvezető nem tudta, hogy a projekt 30%-nál tart vagy 80%-nál
• A cég napi működése egyre jobban függött a régi rendszertől, amit le kellett volna cserélni

Kockázatok

• A vendor lock-in miatt váltás rendkívül költséges lett volna
• A félig migrált adatok inkonzisztensek voltak a régi és új rendszer között
• A munkatársak ellenállása nőtt — már nem hitték, hogy az új rendszer működni fog
• A sunk cost fallacy miatt az ügyvezető nem merte leállítani, pedig az is opció volt

Megoldás

Az első héten teljes projekt diagnosztikát végeztünk:

• Feltérképeztük, mi készült el ténylegesen (nem amit a vendor mondott, hanem amit teszteltünk)
• Azonosítottuk a 3 kritikus blokkert, ami miatt a projekt nem tudott továbblépni
• Újradefiniáltuk a scope-ot: a vendor 47 feature-t ígért, ebből 12 volt üzletileg kritikus
• Bevezettünk heti státusz riportot — 1 oldal, zöld/sárga/piros jelzéssel
• A vendorral újratárgyaltuk a szerződést és a mérföldköveket

A második hónaptól a 12 kritikus feature-re fókuszáltunk, heti kontrollal és üzleti teszteléssel. A maradék 35 feature-t priorizáltuk: 8-at a következő fázisra tettünk, 27-et végleg kihúztunk.

Tanulságok

• A projekt nem azért csúszott, mert a vendor rossz volt — hanem mert hiányzott a független kontroll
• A scope csökkentés volt a legértékesebb lépés: kevesebbet csinálni, de azt jól
• Az ügyvezető számára az átláthatóság volt fontosabb, mint a sebesség